Sytuacje kryzysowe w sporcie bywają chlebem powszednim. Sam gorszy wynik sprawia, że każdy – nawet niewielki – problem może urosnąć do najwyższej rangi. Czy można ograniczać występowanie takich przypadków lub też łatwiej sobie z nimi radzić? Odpowiedzią jest zarządzanie sytuacjami kryzysowymi.

KRYZYS – CZY WYBUCHA NAGLE?

Chcąc mówić o zarządzaniu kryzysami, należy najpierw odpowiedzieć sobie na pytanie: czym jest kryzys? Posłużymy się definicją przyjętą przez Institute for Crisis Management (tłum. Instytut Zarządzania Kryzysowego) – najbardziej trafną moim zdaniem w kontekście praktyki biznesowej, a zwłaszcza sportu – zgodnie z którą kryzysy to wszelkiego rodzaju problemy czy zakłócenia, które wywołują negatywne reakcje interesariuszy, a w rezultacie wpływają na prowadzenie działalności i kondycję finansową organizacji. Według badań sytuacji kryzysowych, realizowanych corocznie przez ICM, kryzysy nagłe stanowią od lat zaledwie około 1/3 przypadków, 2/3 zaś to tlące się kryzysy. Gdybyśmy – zgodnie z niektórymi definicjami sytuacji kryzysowych – skupili się w naszych dyskusjach i działaniach w kontekście zarządzania kryzysowego tylko na kryzysach wybuchających nagle, musielibyśmy pominąć zdecydowaną większość zdarzeń jakże istotnych w sporcie. Wiele organizacji sportowych to przez lata tykające bomby. W sporcie bowiem szczególnie widoczne jest zjawisko reakcji łańcuchowych, którym podlegają kryzysy – jeden pociąga za sobą drugi, a w rezultacie – przy nieumiejętnych działaniach – można trafić w błędne koło, z którego nie sposób się wyrwać.

ZŁAPAĆ KRYZYS ZA ROGI

Skuteczne zarządzanie sytuacjami kryzysowymi jest możliwie, pod warunkiem, że dobrze zrozumiemy, na czym polega sam proces zarządzania. To nie radzenie sobie z problem w momencie, kiedy wybuchnie. Wtedy mamy bowiem już do czynienia wyłącznie z akcją ratunkową (i to zazwyczaj panicznym „ratuj się, kto może!”). By móc mówić o zarządzaniu kryzysowym, musimy zrealizować szereg działań z czterech faz wprost wynikających z definicji zarządzania. Nasze prace muszą objąć więc obszary: planowania, organizowania, koordynowania i kontrolowania. Oznacza to, że – by realnie zarządzać sytuacją kryzysową – musimy umiejętnie przeprowadzić działania przygotowawcze przed kryzysem, w trakcie kryzysu, jeśli wystąpi, oraz aktywności pokryzysowe.

CIEMNE STRONY KRYZYSÓW

Kryzys – kiedy się pojawia – wywołuje zazwyczaj duże emocje. Osoba lub organizacja sportowa staje w ogniu krytyki, natychmiast wywołana do odpowiedzi na pytania: co się stało?, dlaczego?, jakie będą dalsze działania?, czy zostaną wyciągnięte konsekwencje i wobec kogo? To tylko przykładowe pytania, które często się pojawiają w kryzysie. Towarzyszy im oczekiwanie konkretnych działań, i to podejmowanych szybko. Już wiele lat temu mówiło się o 2–3 godzinach jako maksymalnym czasie reakcji na kryzys, w dobie Internetu i mediów społecznościowych ten czas uległ dalszemu skróceniu i raczej należy go już liczyć w minutach, nie godzinach.

Podejmowanie decyzji w sytuacji kryzysowej zazwyczaj nie jest łatwe – pod presją czasu i nacisków zewnętrznych trudno zająć właściwe stanowisko w ważnych sprawach. Czasem wiązać się to może z koniecznością zwolnienia kogoś czy zadeklarowania publicznie trudnych do realizacji działań, które – o ile spodobają się jednym – mogą nie zadowolić innych. Tak czy inaczej narażamy się na kolejną falę krytyki. Co więcej, decyzje, które podejmiemy na szybko i w emocjach, mogą nie być trafne i pociągać za sobą dalsze negatywne konsekwencje.
Szczególnie osoby i podmioty działające w sporcie muszą liczyć się z tym, że każda sytuacja kryzysowa spowoduje zainteresowanie mediów, a wszelkie pytania, odpowiedzi czy działania zostaną natychmiast zrelacjonowane szerokiemu gronu odbiorców. Co również charakterystyczne w sporcie, należy spodziewać się, że niezwłocznie pojawią się różnego rodzaju „eksperci-komentatorzy”, którzy zechcą wykorzystać nasz kryzys, by błysnąć medialnie. Wszystko zatem, co powiemy i zrobimy w kryzysie (lub czego nie zrobimy), będzie mieć znaczenie i będziemy z tego rozliczeni w przyszłości.

PRZYGOTOWANIA CZAS ZACZĄĆ

Chcąc zapewnić sobie większy komfort działań w sytuacji kryzysowej oraz ułatwić podejmowanie decyzji w warunkach stresu i presji czasowej, warto wcześniej przemyśleć i zaplanować działania na wypadek kryzysu. Temu właśnie służy faza przedkryzysowa. Wdrożone skutecznie w ramach niej działania pozwalają w części przypadków osiągnąć największy możliwy sukces w zarządzaniu sytuacją kryzysową, za który znawcy przedmiotu uważają zduszenie problemu w zarodku, by kryzys się nie wydarzył.

#1 Typologia kryzysów

By mieć szansę na uniknięcie kryzysu, trzeba uświadomić sobie na początek, że kryzys może nas spotkać. W następnym kroku warto przejść do szczegółów i zastanowić się nad różnymi konkretnymi sytuacjami kryzysowymi – bardziej lub mniej prawdopodobnymi – które potencjalnie mogłyby wystąpić. Dobrze zrobić na ten temat burzę mózgów z osobami o różnych specjalizacjach: z zarządu, sztabu szkoleniowego, medykami, prawnikami, osobami odpowiedzialnymi za bezpieczeństwo, HR, finanse, sprzedaż, marketing i komunikację, relacje z kibicami itp. Każdy powinien zgłosić różne przykładowe sytuacje kryzysowe, które przychodzą mu do głowy. Należy wszystkie spisać, nawet jeśli niektóre wydawałyby się absurdalne i nieprawdopodobne. Następnie trzeba je pogrupować w obszary podobnych do siebie zdarzeń. Tak właśnie powstaje typologia kryzysów, która jest wstępem do kolejnych działań przygotowawczych.

#2 Scenariusze kryzysowe i plany działań

W odniesieniu do każdej grupy kryzysów dobrze jest zawczasu się zastanowić, jak mogą rozwijać się takie sytuacje i spisać w formie tekstu lub wykresu potencjalne scenariusze zdarzeń. Warto też od razu zaplanować działania na każdym z etapów. Wcześniejsze przemyślenie decyzji, które się pojawią w trakcie kryzysu, zwiększy szanse na to, że będą one trafne. Dzięki takim scenariuszom i planom otrzymamy przemyślany (nie wymyślony w panice) katalog działań, które trzeba wdrożyć w zależności od sytuacji. Będzie on cennym drogowskazem, co robić, kiedy wybuchnie kryzys i zazwyczaj związana z nim panika.

#3 Materiały kryzysowe

Następnie, w odniesieniu do zaplanowanych działań, warto przygotować choćby wstępne wersje materiałów, którymi będziemy mogli się posłużyć w kryzysie. Nawet teksty z lukami do uzupełnienia, takie jak oświadczenia, listy informacyjne, listy pytań i odpowiedzi (Q&As), wzory tekstów informacyjnych na drzwi obiektu sportowego czy stronę internetową (informujące o zmianach w funkcjonowaniu, zamknięciu czy opóźnieniach) lub też przykłady kondolencji lub nekrologów (niestety, w niektórych kryzysach zdarzają się ofiary) przygotowane w czasach spokoju pozwolą zyskać cenny czas w newralgicznym momencie po wybuchnięciu kryzysu, kiedy wiele zadań należy zrealizować równolegle.
Warto też w podręczniku kryzysowym zawrzeć informacje bazowe na temat obiektu, sportowców, organizacji itp., by móc bez dodatkowej pracy w razie potrzeby udostępnić takie informacje mediom lub służbom publicznym – policji czy straży pożarnej. Należy też dysponować kontaktami do osób (także prywatnymi do użycia w sytuacji awaryjnej), które będą odpowiedzialne za prowadzenie działań w sytuacji kryzysowej (tzw. sztab kryzysowy) lub będą służyć jako konsultanci albo eksperci w poszczególnych typach kryzysów.

#4 Sztab kryzysowy

Jeszcze przed pojawieniem się kryzysu należy przemyśleć, jaki zespół będzie odpowiedzialny za prowadzenie działań w sytuacji kryzysowej, w tym kto będzie podejmować decyzje w kryzysie i kto będzie wypowiadać się dla mediów. Trzeba też wyznaczyć zastępców tych osób, gdyż kryzysy często zdarzają się w najbardziej niedogodnym momencie, kiedy ktoś istotny dla prowadzonych działań nie jest dostępny.
W sztabie kryzysowym powinna się znaleźć osoba odpowiedzialna za organizację sportową lub jednostkę (np. przedstawiciel zarządu), ale też eksperci z poszczególnych obszarów (sport, medycyna, finanse, HR, IT itp.), którzy będą wspierać sztab swoją wiedzą zależnie od rodzaju kryzysu. Warto rozważyć, by w podstawowym sztabie kryzysowym był prawnik (lub przynajmniej jako ekspert w wybranych kryzysach) oraz osoba odpowiedzialna za komunikację (z mediami i innymi grupami docelowymi) ze względu na wagę sprawnego przepływu odpowiednio profilowanych informacji w kryzysie.

#5 Szkolenia

Sztab kryzysowy powinien zostać przeszkolony z obszaru zarządzania sytuacjami kryzysowymi, osoby odpowiedzialne za kontakty z mediami zaś – także medialnie z uwzględnieniem specyfiki komunikacji w sytuacji kryzysowej. Warto zaplanować także symulacje kryzysów, by móc przećwiczyć współpracę w powołanym zespole w warunkach stresu i pod presją czasu oraz zweryfikować, czy zaplanowane procedury mają szansę sprawdzić się w sytuacji zagrożenia.

#6 Wykrywanie sygnałów kryzysów

W ramach działań przedkryzysowych niezwykle ważne jest dążenie do tego, by jak najszybciej identyfikować potencjalne zagrożenia i rozwiązywać problemy na jak najwcześniejszym etapie. Dzięki temu zyskujemy albo możliwość zapobiegnięcia kryzysowi, albo przynajmniej czas, by jak najskuteczniej przeprowadzić działania w kryzysie. Służyć temu powinny wdrożone na stałe procedury monitoringu mediów i innych grup z otoczenia oraz kultura zgłaszania kwestii problemowych i rozwiązywania ich w atmosferze współpracy (a nie zabijania posłańców przynoszących złe wiadomości).

GDY WYBUCHA KRYZYS

Gdy wybucha kryzys, szereg działań musi zostać podjętych równolegle, pod presją czasu i w warunkach stresu wynikających ze stawianych często w kryzysie zarzutów. Dlatego tak ważne okazują się wówczas wszelkie wykonane wcześniej działania przygotowawcze, które ułatwiają podjęcie decyzji i pozwalają zaoszczędzić jakże cenny wtedy czas.

Jeśli kryzysy wiążą się z zagrożeniem zdrowia lub życia ludzkiego, działania ukierunkowane na ich ochronę muszą zostać potraktowane jako priorytetowe. Trzeba jednocześnie w trybie pilnym prowadzić aktywności ukierunkowane na usunięcie przyczyny kryzysu (o ile jest to zasadne), a także przygotowanie i rozpoczęcie komunikacji kryzysowej. W pierwszej fazie kryzysu jej celem jest przede wszystkim zapobiegnięcie rozprzestrzenianiu negatywnych opinii. Zazwyczaj dopiero w kolejnym kroku, kiedy znamy więcej faktów, przychodzi czas na szersze wyjaśnienie sytuacji i pokazanie jej kontekstu.

By komunikacja kryzysowa mogła być skuteczna, kluczowy jest dobór odpowiedniej strategii reakcji na kryzys – w zakresie merytoryki wypowiedzi i czasu ujawnienia informacji. Pierwszym odruchem nie doświadczonych osób bywa „strategia strusia”, czyli chowania głowy w piasek i próba przeczekania problemu. Niestety, zazwyczaj nieskuteczna, co więcej – sprawiająca, że kryzys uderza ze zdwojoną siłą. Jej wybór wynika zazwyczaj z niedoświadczenia i braku umiejętności obrania innej strategii.

Tymczasem badania prowadzone przez specjalistów z zakresu zarządzania kryzysowego (W.T. Coombs i jego zespół) dostarczają klarownej podpowiedzi, kiedy jaką strategię reakcji na kryzysy wybrać, by minimalizować negatywny wpływ kryzysu na wizerunek. Mianowicie dobór strategii reakcji na kryzys powinien być uzależniony od stopnia winy. W przypadku kryzysów niezawinionych lub kryzysów pojawiających się wyłącznie na poziomie komunikacyjnym wynikających z plotki warto postawić na strategię zaprzeczenia (że kryzys się nie zdarzył) lub zrzucenia odpowiedzialności (ktoś inny jest odpowiedzialny za kryzys), a czasem nawet ataku na oskarżyciela (konfrontacji z osobą lub grupą osób).

Strategie te będą jednak całkowicie nietrafione, kiedy wina za kryzys leży po naszej stronie. W takiej sytuacji znacznie lepiej zostaną odebrane strategie związanie z przyznaniem się i przeproszeniem, wypłatą odszkodowań itp. Ludzie lubią wybaczać: im szybciej ich o to poprosimy, tym szybciej mamy szansę zakończyć kryzys, jeśli zawiniliśmy. Jednak przyjmując strategię zaprzeczenia czy kozła ofiarnego w takiej sytuacji, nasz kryzys może ciągnąć się tygodniami, a nawet miesiącami, kiedy otoczenie będzie próbować wymusić nasze przyznanie się do winy. Straty wizerunkowe wynikające z kryzysu i ich konsekwencje (choćby wpływ na sponsorów) mogą być wówczas wielokrotnie większe.

W przypadku kryzysów przypadkowych lub gdy ponosimy umiarkowaną winę za kryzys, najlepiej sięgnąć po strategie pokazujące naszą ograniczoną odpowiedzialność za kryzys (brak kontroli nad zdarzeniem lub działanie nieintencjonalne) lub bazujące na umniejszaniu percepcji szkody wyrządzonej przez kryzys (miało miejsce zdarzenie, ale nie wywarło takich negatywnych skutków).

Rozważając czas reakcji na kryzys, należy podjąć decyzję, czy będziemy tylko odpowiadać w przypadku zapytań (tzw. stratega reaktywna), czy jednak zdecydujemy się wyjść sami z informacją o zdarzeniu (strategia proaktywna), by mieć wpływ na to, co się mówi o kryzysie od samego początku. Niestety, nie zawsze taka strategia jest możliwa, bo – zwłaszcza w sporcie – często się zdarza, że media wiedzą pierwsze o kryzysie i od razu jesteśmy postawieni w pozycji tłumaczenia się i odpowiadania na ewentualne zarzuty.

Prowadząc komunikację kryzysową, warto stosować złote zasady, które sprawdzają się niezależnie od typu kryzysu. Szybka reakcja i zapewnienie przepływu informacji, dostępność dla dziennikarzy i innych grup docelowych, kontrolowanie komunikacji wychodzącej na bazie dobrze przygotowanego oświadczenia kryzysowego to podłoża, od których nie sposób odstąpić.

Jednym z największych błędów popełnianych przez osoby decyzyjne w kryzysie jest oczekiwanie od służb komunikacyjnych zatuszowania sytuacji. Tymczasem nie można skutecznie prowadzić komunikacji kryzysowej, nie rozwiązując samego problemu, który leży u podstaw kryzysu.

Należy też pamiętać, że w trakcie kryzysu nie tylko ważna jest komunikacja z mediami, które przypierają nas do muru, ale musimy zadbać także o inne grupy docelowe. Konieczna jest indywidualna współpraca z osobami dotkniętymi przez kryzys, a także współpraca z osobami i środowiskami zaangażowanymi w zdarzenie (kibice, pracownicy,
liderzy opinii, władze oraz społeczność lokalna i in.), a także kierowanie do nich bezpośredniej komunikacji w kryzysie.

ŻYCIE PO KRYZYSIE

Kiedy kryzys się kończy, chciałoby się odetchnąć z ulgą i przejść do bieżących spraw. Nie można jednak zapominać o ostatniej fazie zarządzania kryzysowego. Należy przeprowadzić działania fazy pokryzysowej, by mieć szansę lepiej przygotować się na wypadek kolejnego kryzysu.

To czas na wyciąganie wniosków z tego, co się zdarzyło, i przemyślenie zmian, które trzeba wprowadzić, by uniknąć podobnego zdarzenia w przyszłości. Należy ocenić, czy procedury zadziałały, w jakim stopniu, gdzie pojawiły się braki, czy poszczególne osoby wiedziały, co mają robić, czy ktoś nie potrzebuje dodatkowych szkoleń lub może konieczna jest zmiana osobowa na niektórych pozycjach, by mieć szansę następnym razem przeprowadzić działania skuteczniej (bo np. ktoś stracił głowę w warunkach silnego stresu).

Faza pokryzysowa to także moment na zaplanowanie dalszej pozytywnej komunikacji – wokół wprowadzanych po kryzysie zmian oraz ważnych strategicznie i bieżących tematów, odbudowujących pozytywny wizerunek sportowca i organizacji sportowej.

---

Złote zasady komunikacji kryzysowej

1. Rozpocznij komunikację natychmiast.
2. Demonstruj otwartość.
3. Kontroluj przepływ informacji.
4. Przygotuj oświadczenie i się go trzymaj.
5. Nie daj się wpędzić w szczegóły.
6. Nie spekuluj, nie odpowiadaj na hipotetyczne pytania.
7. Udzielaj oficjalnych komentarzy.
8. Nie żartuj.
9. Nie kłam.
10. Nie powtarzaj zarzutów.
11. Akcentuj pozytywy.
12. Bądź dostępny dla dziennikarzy.
13. Pamiętaj , że komunikacja kryzysowa to nie tylko komunikacja z mediami.
14. Zapewnij sobie dystans.